Reskilling i upskilling: To, co dziś wiesz, jutro może nie wystarczyć
Świat pracy zmienia się szybciej niż kiedykolwiek. Co chwilę pojawiają się nowe raporty, listy kompetencji przyszłości, prognozy dotyczące zawodów, które znikną i tych, które dopiero powstaną. Łatwo się w tym wszystkim pogubić. Presja, by nieustannie się rozwijać, aktualizować umiejętności i nadążać za rynkiem, potrafi być przytłaczająca.
Tylko jak robić to mądrze? I dlaczego dostęp do setek kursów online wcale nie gwarantuje realnego rozwoju?
W artykule Mariola Stelmachowska dzieli się swoją perspektywą jako ekspertka w obszarze rozwoju kompetencji i uczenia się w organizacjach.
Nauka przez działanie, jak uczą się dorośli?
Zanim przejdziemy do konkretnych strategii reskillingu i upskillingu, warto zatrzymać się na podstawowym założeniu dotyczącym uczenia się dorosłych. To, jak zdobywamy nowe kompetencje, w dużej mierze zależy od praktyki i doświadczenia, teoria sama w sobie nie wystarczy.
Dorośli uczą się przede wszystkim przez doświadczenie. Dlatego kompetencje, które chcemy rozwijać – czy to z myślą o potrzebach organizacji, czy rynku pracy, muszą być realnie powiązane z praktyką. Najskuteczniej uczymy się w działaniu: kiedy widzimy, że czegoś nam brakuje, coś nam nie wychodzi, czegoś jeszcze nie potrafimy i właśnie od tego punktu zaczynamy rozwój – komentuje Mariola Stelmachowska.
Ekspertka odwołuje się do klasycznej teorii uczenia się Davida Kolba. Cykl ten wygląda następująco:
- Doświadczenie – robimy coś w praktyce.
- Refleksja – analizujemy, co zadziałało, a co nie.
- Teoria / konceptualizacja – sięgamy po wiedzę, by zrozumieć mechanizmy.
- Ponowne działanie – wdrażamy nową wiedzę w praktyce.
To oznacza, że skuteczny rozwój zaczyna się od realnego wyzwania. Widzimy, że czegoś nam brakuje. Coś nam nie wychodzi. Dopiero wtedy wiedza ma sens, bo ma punkt odniesienia.
Przesyt szkoleń i „kolorowe targowisko obietnic”
W organizacjach obserwujemy dziś boom na platformy learningowe: LinkedIn Learning, Udemy, wewnętrzne biblioteki kursów. Problem nie polega na braku dostępu do wiedzy – przeciwnie, mamy jej nadmiar.
Obserwuję dziś prawdziwy boom na platformy learningowe. Kolorowe targowisko obietnic, które kuszą wizją nowych kompetencji. Problem w tym, że samo ukończenie szkolenia nie sprawia jeszcze, że naprawdę posiadamy daną umiejętność. Bez praktyki i realnego zastosowania wiedzy po prostu one się nie utrwalają.
Bez jasnych priorytetów i wskazania kierunku rozwoju powstaje chaos. Pracownik dostaje „wszystko” i nie wie, od czego zacząć. Realne wykorzystanie platform szkoleniowych bywa niewielkie, bo:
- jesteśmy przeciążeni treściami,
- brakuje powiązania kursów z realnymi zadaniami,
- nie ma przestrzeni czasowej na naukę,
- menedżer nie wspiera wdrażania nowych umiejętności.
Dlatego tak ważna jest rola zespołów L&D jako kuratorów treści, którzy porządkują wiedzę, tworzą logiczne „bundle” tematyczne, wskazują poziomy zaawansowania i dopasowują ofertę do realnych potrzeb organizacji. Dostęp do wiedzy to za mało. Potrzebny jest kontekst.
Trudno wdrażać w praktyce abstrakcyjny skill, jeśli nie mamy realnej styczności z daną branżą. Dlatego najpierw warto zidentyfikować konkretne luki kompetencyjne, sięgnąć po wiedzę, a potem od razu ją zastosować. Certyfikat z nowej dziedziny wygląda dobrze na LinkedInie, ale dopóki umiejętność nie zostanie zweryfikowana w działaniu, nie jest jeszcze prawdziwą kompetencją.
Najczęstsze błędy firm we wdrażaniu programów rozwojowych
- Traktowanie rozwoju jako benefitu
Program liderski jako nagroda? Udział w szkoleniu jako forma uznania? To podejście bywa nieskuteczne. Zdarza się, że w programach liderskich uczestniczą osoby, które nie mają zespołów. Efekt? Brak możliwości wdrożenia wiedzy, szybkie zapomnienie, frustracja.
Byłam świadkiem programów rozwojowych traktowanych jak benefit, o udział w których pracownicy wręcz walczyli. Problem w tym, że często nie zastanawiali się, czy są im one realnie potrzebne. Zdarzało się, że w programach liderskich uczestniczyły osoby, które w ogóle nie pełniły funkcji liderów. Sam fakt, że firma finansuje szkolenie i traktuje je jako nagrodę za dobre wyniki, nie oznacza jeszcze, że jest ono adekwatne do roli i wyzwań danego pracownika.
- Czasu na naukę w godzinach pracy
Jednym z najczęstszych powodów, dla których programy rozwojowe nie przynoszą rezultatów, jest brak realnej przestrzeni na ich realizację. Firma inwestuje w szkolenia, uruchamia ambitne inicjatywy, ale nie daje pracownikom czasu na naukę i wdrażanie nowych umiejętności w godzinach pracy. W efekcie rozwój istnieje „na papierze”, lecz w praktyce staje się dodatkowym obciążeniem.
- Brak przyzwolenia na eksperymentowanie
Realny rozwój wymaga nie tylko budżetu, ale także świadomego zarządzania czasem i priorytetami. Jeśli organizacja chce, by programy rozwojowe przynosiły efekty, musi wprost uznać je za element pracy, a nie dodatek realizowany „po godzinach”. Kluczowe jest tu wsparcie menedżera i jasny komunikat: rozwój jest częścią Twoich obowiązków, a nie konkurencją dla nich.
W praktyce wystarczy czasem inaczej rozłożyć zadania albo wygospodarować godzinę czy dwie tygodniowo na realizację programu. W większości programów rozwojowych są konkretne projekty i zadania wdrożeniowe – i właśnie one mają największą wartość. Problem zaczyna się wtedy, gdy pracownik odbiera je jako dodatkowy ciężar: mam swoją codzienną pracę i jeszcze kolejny projekt, który nie zawsze jest mile widziany przez menedżera. To rodzi frustrację, bo rozwój zamiast wspierać, zaczyna konkurować z podstawowymi obowiązkami.
- Przymus rozwoju jako źródło presji
W odpowiedzi na dynamiczne zmiany rynkowe wiele organizacji komunikuje dziś jednoznaczny przekaz: musimy się wszyscy rozwijać, upskillować, reskillować, być na bieżąco. Choć intencja jest zrozumiała, takie podejście może przynieść odwrotny skutek. Rozwój nie działa pod przymusem – szczególnie gdy ignoruje realia życia pracowników.
Często słyszymy: musimy nadążać za rynkiem. Tylko że oczekiwanie, że wszyscy będą się rozwijać w tym samym czasie, jest niewykonalne. Nie na każdym etapie życia mamy przestrzeń na intensywny rozwój. Pełnimy różne role, czasem jesteśmy przede wszystkim rodzicami czy opiekunami. Jeśli ktoś ma w domu roczne dziecko, to może nie być moment na łączenie 12 godzin pracy z dodatkowymi szkoleniami. Presja zabija ciekawość poznawczą i wewnętrzną gotowość do uczenia się.
Imperatyw ciągłego rozwoju może być wręcz zabójczy dla motywacji. Nie każdy moment w życiu jest dobry na intensywny upskilling. Mamy różne role: zawodowe, rodzinne, osobiste. Presja porównywania się z innymi również nie jest dobrą motywacją. To często droga do wypalenia.
Trzy filary skutecznego rozwoju
Z perspektywy motywacji kluczowe są trzy potrzeby:
- Autonomia
Jednym z kluczowych warunków skutecznego rozwoju jest autonomia. Dorośli uczą się najlepiej wtedy, gdy mają realny wpływ na sposób działania, a nie tylko odtwarzają czyjeś instrukcje. To właśnie przestrzeń do samodzielnego podejmowania decyzji buduje odpowiedzialność, sprawczość i kompetencje.
Jeśli menedżer oczekuje wykonania zadania, powinien jasno określić, jaki ma być jego rezultat, ale zostawić pracownikowi decyzję, jak do niego dojść. Na tym polega autonomia. Jesteśmy dorośli i potrzebujemy wpływu. Delegowanie nie powinno polegać na rozpisywaniu mikrozadań, które niczego nie uczą, tylko na oddawaniu odpowiedzialności za efekt i sposobu jego osiągnięcia.
- Poczucie kompetencji i sprawczości
Skuteczny rozwój nie polega tylko na zdobywaniu wiedzy, ale na realnym wpływie, jaki możemy dzięki niej mieć w pracy. Widoczny efekt własnych działań, łatwiejsze zadania, szybsze procesy, lepsze rezultaty – buduje poczucie kompetencji i motywuje do dalszego rozwoju.
Poczucie kompetencji i sprawczości pojawia się wtedy, gdy widzimy w praktyce, że to, czego się nauczyliśmy, naprawdę coś zmienia. Może ułatwiać pracę, sprawiać, że jest szybsza, łatwiejsza, przyjemniejsza, albo przynosi wymierne rezultaty. To daje świadomość, że coś się udało, że moja nauka ma realny efekt.
- Relacyjność i bezpieczeństwo psychologiczne
Aby rozwój był skuteczny, pracownik musi mieć przestrzeń do prób i błędów w bezpiecznym środowisku. Możliwość testowania nowych umiejętności bez ryzyka poważnych konsekwencji pozwala uczyć się szybciej i skuteczniej, a także zwiększa kreatywność i pewność siebie.
Bezpieczeństwo psychologiczne jest kluczowe, pracownik musi mieć możliwość popełnienia błędu, o ile nie ucierpią na tym czynniki zewnętrzne. W swoim środowisku powinno istnieć takie alternatywne miejsce do eksperymentowania. W IT można testować projekty na specjalnych narzędziach, lekarze korzystają z symulatorów, a w dużych branżach VR pozwala próbować rzeczy w wirtualnej rzeczywistości.
Rekrutacja się zmienia: liczą się rezultaty
Dziś na rozmowie kwalifikacyjnej nikt nie zrobi wrażenia samym certyfikatem. Rekruterów interesuje:
- Jaką zmianę wprowadziłeś?
- Jakie były efekty?
- Co wdrożyłeś?
- Jakie były mierzalne rezultaty?
To właśnie doświadczenie zastosowania wiedzy buduje realną wartość na rynku pracy.
Rekrutacja jest coraz bardziej nastawiona na rezultaty. Nikt nie pyta o to, jaki ktoś zrobił kurs. Liczy się to, jakie zmiany wprowadził i czym może się pochwalić. Najlepiej, jeśli są to bieżące efekty, mogę powiedzieć: nauczyłem się nowych rzeczy, wdrożyłem je i przyniosło to realne rezultaty.
Jak nie wypalić się w wyścigu kompetencji?
Nie każde modne umiejętności są dla każdego. Uczenie się „koniunkturalne”, wbrew własnym wartościom i talentom, może prowadzić do szybkiego wypalenia.
Rozwój powinien być:
- zgodny z mocnymi stronami i osadzony w wartościach,
Rozwój kompetencji ma sens tylko wtedy, gdy jest zgodny z naszymi wartościami i mocnymi stronami. Uczenie się „na siłę” – tylko dlatego, że coś jest modne, dobrze opłacane czy poszukiwane – prowadzi do szybkiego wypalenia i braku trwałych efektów.
Niektórzy starają się uczyć trochę na siłę, wbrew sobie – koniunkturalnie, tak jak to nazywam. To znaczy, że robią kursy, bo teraz coś jest aktualne, dobrze opłacane czy poszukiwane, ale bez poszanowania własnych mocnych stron i wartości. Taki rozwój jest nietrwały i męczący.
- dostosowany do etapu życia
W świecie ciągłych zmian nasze zasoby wewnętrzne są cenne i trzeba je chronić. Praca to tylko jedna z ról, którą pełnimy w życiu – nie fundament całej naszej osobowości. Rozwój i nauka powinny być zrównoważone, dawać przestrzeń na inne aspekty życia i nie odbywać się na siłę.
Mamy przed sobą długie życie i wiemy, że będą kolejne zmiany, więc nasze zasoby wewnętrzne musimy chronić. Praca, jak mówiliśmy, to jeden z kapeluszy, który nosimy, a nie fundament naszej osobowości. To wszystko powinno być zrównoważone, tak aby pozostawić przestrzeń na inne aspekty życia – nic na siłę.
- zrównoważony z innymi rolami
Rozwój kompetencji wymaga energii, a nauka czegoś całkowicie obcego czy robionego „na siłę” może być bardzo męcząca i nietrwała. Skupienie się na własnych mocnych stronach daje większą szansę na trwałe efekty i satysfakcję.
Gdybym zaczęła teraz kursy związane z programowaniem, myślę, że wiele osób dałoby radę, nawet bez naturalnych talentów, jeśli bardzo by się przyłożyły. Ale to jest nietrwałe – duży wydatek energetyczny i nigdy nie będziemy pracować z tym lekko. Dlatego odradzałabym robienie rzeczy wbrew sobie, tylko dlatego, że trzeba nadgonić czy porównać się z innymi. Lepiej przyjrzeć się własnym talentom i rozwijać to, co daje nam naturalną przewagę.
Elastyczne ścieżki kariery – rola organizacji
Nowoczesne organizacje odchodzą od tradycyjnych, hierarchicznych modeli kariery, w których rozwój zawsze oznaczał kolejne szczeble w górę. Coraz większe znaczenie zyskują ścieżki eksperckie, rozwój horyzontalny, możliwość zmiany kierunku, udział w projektach międzydziałowych oraz współtworzenie ścieżki kariery przez samego pracownika.
Ze strony organizacji ważne jest umożliwianie elastycznych, nieliniowych ścieżek kariery. Niekoniecznie takich, które prowadzą tylko w górę: team leader, potem unit head i tak dalej. Chodzi o ścieżki, które pozwalają eksperymentować, zmieniać kierunek i rozwijać kompetencje horyzontalnie, a nie tylko w górę.
Nie da się przewidzieć wszystkich możliwych dróg rozwoju, dlatego kluczowy staje się otwarty dialog między organizacją, a pracownikiem. Łączenie potrzeb biznesowych z talentami, aspiracjami i indywidualnym potencjałem człowieka. Zamiast sztywnych map, inspirujące przykłady ścieżek kariery działają motywująco, pokazując realne możliwości eksperymentowania i budowania kompetencji w zgodzie z własnymi mocnymi stronami. Taki model sprzyja zarówno efektywności organizacji, jak i poczuciu sprawczości i autonomii u pracownika.
Rozwój zaczyna się od gotowości
W dynamicznie zmieniającym się świecie pracy dorośli uczą się przede wszystkim przez doświadczenie – skuteczny rozwój wymaga praktyki, refleksji i zastosowania wiedzy w działaniu. Dostęp do setek kursów online nie gwarantuje realnego efektu; brak czasu, wsparcia menedżera i jasnych priorytetów może sprawić, że rozwój stanie się dodatkowym obciążeniem. Skuteczna nauka opiera się na trzech filarach: autonomii w działaniu, poczuciu kompetencji poprzez realne rezultaty oraz bezpieczeństwie psychologicznym, które pozwala eksperymentować i uczyć się na błędach.
